2017年，自金钼集团和金钼股份相继启动全面改革后，金钼汝阳积极响应，开始了轰轰烈烈的自我变革。李钢作为金钼汝阳的总经理，立足发展关键节点，以问题为导向，全力推动重点项目建设，全面推动各项改革工作，坚持市场化理念，直面瓶颈问题，定措施，求实效,不断突破制约企业发展的障碍，改革工作取得显著成效。

推进建设进度 创造“汝阳”速度

　　北沟尾矿库工程作为2018年重要工程项目和东沟钼矿采选项目主要配套工程，是公司产能释放和持续发展的重要瓶颈。

　　在建设期间，为确保进度和质量，李钢坚持每天来到施工现场，统筹协调征地、移民、拆迁、施工、保障等诸多事宜，（上接1版）坚持做到当日事当日毕，保证工程建设无后顾之忧。在他的强力推动下，工程中的一项项攻坚成就了一个个突破，基础坝最多堆筑20000 m3/d,输送洞单向掘进最快10m/d，输送隧洞衬砌10m/d，整个工程提前了八个月投入试运行，创造了让人骄傲的“金钼汝阳速度”，解决了金钼汝阳未来二十年的尾矿排放后顾之忧。

改进用人机制  提升全员效能

　　干部是改革发展的关键少数，李钢紧抓科级干部这一层级，通过推行月度工作报告制度、重点事项督查制度、年度绩效考评，竞聘上岗等实招硬招，先后优化调整干部42人次，其中淘汰解聘8人次，新提拔18人次，金钼汝阳科级干部的平均年龄已从3年前的44.3岁下降到39.5岁左右。管理人员工作主观能动性大大增强，梯队化、专业化、年轻化的团队基本塑造成型。

　　通过推行“大工种”和 “岗位三定”优化，组织架构优化、技术措施升级、工作量承包、专业化外包合作，累计减少用工152人，其中新建成投运的北沟尾矿库，仅通过全公司岗位优化，就直接减少用工52人，综合效率不断提升。岗位考核淘汰和再就业培训双管齐下，岗位人员的紧迫感明显增强，达到了“今日工作不努力，明日努力找工作”的倒逼效果。另外，他积极探索用工方式转变，将用工占比45%的派遣用工转换成业务劳动服务外包，有效化解了用工管理矛盾，合理解决了发展中“不平衡、不充分”难题。

调整分配方式  激发人员活力

　　随着改革的深入，薪酬改革的重要性日益凸显。李钢开始从理念到方式，对薪酬分配方式进行了大刀阔斧的改革。

　　在理念上，李钢不断加强薪酬收入与岗位价值、个人能力和业绩结合，分配进一步向绩效考核管理转变，由“发工资”向“挣工资”再向“增收”转变，使员工切实感受到了薪酬与效益的密切关系。发展红利的共享，极大的调动了员工的“争优创先”的积极性，凝聚起持续改革发展的新动能。

　　在考核方式上，李钢结合金钼汝阳步入聚焦全力释放产能的需要，着力推行以“创造增量、增量共享”方式为主的绩效考核方式，因时制宜的方式，极大调动了全员的生产积极性，产量提升、技经指标突破、项目建设推进等多项工作均出现良好势头。进入2019年，生产指标趋于平稳，则更加注重发展质量，以“效益”和“盈利能力”，衡量生产经营质量，采用“毛利润”考核。通过订单的数量、质量和及时性，成本的合理性，结合当期市场价格进行核算，较为真实的反映出生产单位的盈利水平。薪酬结算和盈利水平挂钩，通过经营核算，优化了生产要素匹配，使得金钼汝阳的市场化改革向前再迈进了一步。

应用市场机制  提高生产效率

　　想要在市场竞争中取得优势，就必须借助市场化手段，填补和增强企业自身能力。遵循这一思路，李钢在生产环节推行“找专业的人，干专业的事”的外包理念，加快专业化合作承包。对关键核心设备维护、专业技术要求高的岗位与工艺指标关联性较高的大宗材料备件，分别采用承包或费用化结算方式，大幅降低生产成本，提高了生产效率。

　　通过采用专业外包，全套半自磨衬板更换时间从之前10天/次下降到5-6天/次。全公司70台天车、8台空压机日常维保由专业厂家承揽，运行可靠性增强，运行费用环比下降22%、25%。作业量费用化结算的推广应用使得选矿二厂泵类因维检质量提升，设备故障率下降3.5%；选矿一厂圆锥破碎设备（中细碎）运行维保，供矿粒度≤11mm矿石占比达到92%以上，球磨机台效提升7%以上，挖潜增效成果显现；2万吨旋回破碎机衬板处理能力增加30%，使用周期大幅延长。同时，设置奖励，鼓励供应商紧贴生产工艺，采用新技术、新材料进行有针对性的二次技术开发，提高其产品的适用性。当前，2万吨/日半自磨机衬板可靠性问题基本解决，其综合运转率从2016年末的60%，提升至82%，单月最好水平达到94%。

夯实基础管理   保障生产经营

　　随着生产指标的稳定提高和改革的日益深化，李钢在管理体系和模式上动作频频，以此打造企业发展的强大内生动力。

　　在设备管理上，李钢主导展开点检管理和检修标准化，规范维修费用管理及设备例会制度。通过检修费用按项目纳入预算管理，增强生产单位的“经营”意识。推行设备计划性检修，设备运行效能更加均衡，事故率明显降低。构建、认证能源管理体系，将能源管理纳入日常管理，健全管理体系，通过认证审核、运行考核，不断改进能源管理短板，推进管理规范化，积极创建“绿色低耗”集约型企业，单位产品标准能耗1.912吨/吨标煤。通过全面质量管理理念宣贯，制定工艺过程及产品质量标准，完善质量追溯和仲裁，日常管理考核改进机制，初步建立质量管控体系。另外，跟踪摸底生产流程中的成本消耗状况，进行资产、库存材料清查，扎实构建标准成本管理模型，以标准化预算成本指导经营工作。